KreOs Leiderschap & Ethiek blog 1

Destructief Leiderschapsgedrag

Een wolf in schaapskleren

Dr. Miriam de Graaff & ing. Karla Boeijen MSc (1)

      In de afgelopen jaren is veel onderzoek uitgevoerd naar de invloed van leiders op medewerkers, samenwerking en het behalen van organisatiedoelen (2). Met dergelijke onderzoeken is getracht inzicht te verschaffen in de eigenschappen die voor een leider belangrijk zijn, effecten van bepaalde leiderschapsstijlen, en op welke manieren een leider zijn ondergeschikten beïnvloedt. In leiderschapstrainingen en managementliteratuur is dit ook vaak de kant die veel aandacht krijgt: goed oefenen en aan de slag met competenties en gedragingen die constructief en inspirerend zijn en hoe deze als leider nóg beter in te zetten. In deze blog gaan we in op een nog onderbelichte kant van leiderschap: Destructief Leiderschap (3). Destructief leiderschapsgedrag refereert aan die gedragingen die voor de organisatie, de medewerker, en/of de leidinggevende zelf schadelijk en negatief zijn. Wij definiëren destructief leiderschapsgedrag als: 

Het herhaald (bewust of onbewust) systematische gedrag van een leider, met (vaak op lange termijn) negatieve consequenties voor of de organisatie, de ondergeschikten, of hemzelf, doordat het ondermijnend of saboterend is aan doelen, taken, middelen, alsmede de effectiviteit en/of motivatie, het welbevinden of werktevredenheid van de medewerkers.

 
      Destructief leiderschapsgedrag vatten we in dit artikel op als een paraplubegrip voor alle negatieve leiderschapsgedragingen. Deze definitie is afgeleid van verschillende internationaal gangbare definities (4). Het vernuftige van dit gedrag is dat het op korte termijn vaak juist als prettig wordt ervaren. De destructieve gevolgen uiten zich pas later. Een wolf in schaapskleren dus. Volgens ons is het niet zinvol om te investeren in positieve leiderschapsgedragingen, wanneer de negatieve gedragingen niet afgeleerd of voorkomen worden. Daarnaast, onderzoek toont aan dat negatieve gebeurtenissen een sterker negatief effect hebben dan dat positieve gebeurtenissen een positief effect hebben (5). En dat is zeker voor menigeen herkenbaar. Denk bijvoorbeeld aan het gevoel dat kritiek teweegbrengt: dit blijft langer hangen dan het gevoel dat een compliment bewerkstelligt. ‘Negatief’ leiderschapsgedrag kan bij ondergeschikten op een langere termijn resulteren in verzuim, ziekte, agressie op de werkplek, verminderde motivatie, weinig vertrouwen in de leider of de organisatie en stress (6).
 
      Allereerst gaan we kort in op leiderschap, waarna we vervolgens destructief leiderschapsgedrag verder uitwerken en de gevolgen er van. Ten slotte gaan we in op de argumenten die ervoor pleiten om de donkere kant van leiderschap niet onderbelicht te laten. Tevens doen we praktische aanbevelingen hoe de organisatie hier op een positieve manier invulling aan kan geven.

Voorkomen is beter dan genezen

      Destructief leiderschap blijkt één van de grondoorzaken van sociale onveiligheid in organisaties. Dit  negatieve leiderschapsgedrag kan bij ondergeschikten op een langere termijn immers resulteren in verzuim, ziekte, agressie op de werkplek, verminderde motivatie, weinig vertrouwen in de leider of de organisatie en stress. Echter, zoals vrijwel altijd als het om gedrag van mensen gaat, betreft het gedrag dat in de clusters staat beschreven niet puur negatief gedrag. Sterker nog, op sommige momenten is een bepaalde leiderschapshouding juist gewenst. Zo resulteert het gedrag in het dominante cluster op korte termijn vaak in een verhoogde productiviteit van het team. Het gedrag in het passieve cluster leidt op de korte termijn tot een prettig gevoel van vrijheid in het team. En het gedrag in het verwarrende cluster maakt op de korte termijn dat de teamleden veel ruimte hebben om zelf hun opdrachten te bedenken. Het gedrag wordt echter als destructief gezien wanneer zij herhaaldelijk voorkomt en niet (meer) effectief bijdraagt aan de doelen van de organisatie, het team en hun welzijn.
      Door leidinggevenden en medewerkers bewust te maken van destructieve leiderschapsgedragingen, kunnen zij deze gedragingen eerder herkennen bij zichzelf en bij anderen. Wellicht zelfs in het stadium waarin het gedrag nog effectief is, en kan voorkomen worden dat men in de valkuil stapt door het gedrag langdurig en herhaaldelijk te blijven vertonen, terwijl de context er niet meer om vraagt.

Dat destructieve leiderschapsgedragingen aandacht verdienen moge duidelijk zijn, maar wat kan een organisatie praktisch hiertegen doen? Voorkomen is beter dan genezen. Dit betekent voor de organisatie dat zij er alert op dient te zijn dat (jonge) leidinggevenden door onbekendheid en onervarenheid mogelijk op een verwarrende of ego-georiënteerde manier leidinggeven. Dit is een veel gerapporteerde vorm van destructief leiderschap, in sommige onderzoeken kwam naar voren dat zeker 1/3 van de populatie dergelijk leiderschap heeft ervaren (9). Belangrijk om te realiseren is, dat destructief leiderschapsgedrag veelal niet intentioneel is. Zij ontstaat vaak gewoonweg doordat een leidinggevende niet voldoende is opgeleid of nog geen volledig inzicht in zichzelf (en daarmee in zijn valkuilen) heeft. Anderzijds, komt dergelijk gedrag vaak in stressvolle omstandigheden tot uiting, bijvoorbeeld bij heftige (persoonlijke) omstandigheden. Door de mentale druk die dan ontstaat kan de leidinggevende de controle op eigen emoties en competenties verliezen (10).
      Kortom, wij vinden het belangrijk om in leiderschapsprogramma’s naast aan de positieve leiderschapsgedragingen ook aandacht te schenken aan de destructieve leiderschapsgedragingen. Vragen die aan bod kunnen komen zijn: Wat is destructief leiderschapsgedrag? Hoe herken ik dit gedrag? Wat zijn mijn valkuilen hierin? Immers, destructief leiderschapsgedrag is, zoals gezegd, een wolf in schaapskleren. En zoals Johan Cruijff zou zeggen: “die ga je pas zien als je het doorhebt”.